超市的日子是越来越不好过，过去咱们耳熟能详的超市品牌，在这几年都共同迎来了关店潮和销售缩水，家乐福门店从巅峰的家，掉到仅剩家，永辉从家掉到家，曾经的“零售西南王”步步高，则只用了一年时间，成功的从小亏1亿8发展到了血亏25亿4，去年关店家，现在正在艰难的度过重整这道“生死劫”。
超商的刺骨寒风吹得人瑟瑟发抖，“求生”成了超市行业的最大关键词，可偏偏是在这样的环境中，以山姆为代表的会员制超市，却在逆势中崛起，山姆在全国已经有43家门店，到今年年底门店总数还会增加到48家，山姆强劲的增长势头，甚至掩盖了本家沃尔玛超市的尴尬。
过去几年，沃尔玛一样遭遇了业绩寒流，关店超过家，可在山姆的拉台下，沃尔玛集团一季度还是在中国，砍下了53亿美元的销售额，同比增长了28.3%，会员制的山姆到底有着什么样的魔力。
某种程度上来说，山姆在中国是起了个大早，赶了个晚集，早在年8月，山姆的第一家门店就在深圳落户，那会儿的深圳虽然是冒险者的热土、淘金者的家园、中国开放的最前沿，但大多数人对会员制超市，仍旧充满着陌生，顾客大多数慕名而来又败兴而归，因为他们以为多的会员，就是办卡充值，而在得到否定的答复后，许多人会摇摇头，低声嘟囔一句，“买门票逛超市，真是疯了”。
实际上，90年代正是中国超市崛起的*金年代，一大票后来遍布全国的超商品牌，都是在这个时期开始崭露头角，也是从这个时候开始，超市等于平价的概念深入人心，人们对于价格的敏感度，高过一切，这让买票才能进入的山姆显得格格不入。
第一家沃尔玛，同样是在年进入深圳，相比于山姆店，他就要受欢迎的多，货品丰富和价格便宜，是当时超市的核心卖点，而超市能把价格压下来，靠的是一个“大”字，超市面积要大，人流量要大，仓库要大，进货量更要大，模效应带来的是更强的话语权，大型超商总能砍下更低的进货价，这也是沃尔玛的拿手好戏，它对于供应链的把控相当高明，毛利率常年维持在25%左右，比行业平均能高出五到十个点。
然而，随着网购开始普及，超市竞争的底层逻辑被彻底颠覆了，价格低廉曾是超市引以为傲的资本，但现在厂家自己经营网店，价格直接打到了地板，各大超市也没想到，自己有一天会成为那个被绕开的中间商，全国基建升级后，又让平价物流系统得以建立，九块九包邮的威力，让大超商的物流渠道都黯然失色，而相比于百万草根，一个出租房就能创业，需要投入大量资金建设商场，雇佣大量人力维持运营的超市，回本周期实在又过于漫长。
另外，超市甭管有多大，能够摆上的商品种类，都不可能跟海量的网店相提并论，所以问题就来了，超市价格没有网购便宜，论种类也没人家丰富，甚至别人还能送货上门，那一般消费者为什么还要逛超市呢？网购的冲击比想象的更为巨大，那是因为居民收入还在不断提升，水涨船高下，超市还是能持续扩张。
直到年，这样的势头开始放缓，到了疫情爆发后，整个趋势则完全改变，可就是在这样的环境下，会员制超市展现出了，另外一种独特的生命力，商品评价和品相丰富，曾是超市碾过一众小型零售商的制胜武器，然而随着网购兴起，这两样武器都像回旋镖一样炸到超市自己，但就像商业界的一句老话说的那样，销售的最高境界不是满足需求，而是创造需求。
当传统超市陷入疲软的时候，折服多年的山姆，忽然以一种完全不一样的经营逻辑异*突起，如果说传统市场是希望人人都能来购物，用充沛的人流量带动销量，想尽办法把市场做大，那山姆就是反其道而行之，把市场做小，将客户锁定在有限的中产阶级身上，这么做的逻辑很简单，讨好一部分人的难度，远远小于讨好所有人。
而跟普通大众相比，中产阶级的口味非常相近，甚至有跨越国境线的相似性，所以很多美国经验，山姆都可以直接照搬进来，不过要强调的是，这里的中产不是广义上的中等收入群体，后者年入10万就能算进去，但山姆定义的中产远不止于此，你看山姆选址就比较偏僻，商品又主打一个大包装，所以你得有私家车才方便吧，而且家里有个双开门的大冰箱，才能塞得下吧？都放大冰箱了，那房子能小得了吗？
另外，山姆的巨型推车都带儿童座位，一方面是给带娃家长方便，另一方面也是默认自己的客户都养得起小孩，当然这些条件，并不一定所有人都能符合，但有一点却是实打实的硬性规定，那就是愿意交钱买山姆的会员，咱们都知道，淘宝是88会员，京东plus会员多，续费则会跌到块以下，相比之下，山姆个人会员是，卓越会员则是，比两大电商平台都高出了一大截，高昂的会费，一方面为山姆带来了巨大收益，而更重要的是能构建身份认同。
在山姆店里，最常见的一句话是，“山姆致力为会员服务，为菁英生活提供高品质商品”，言下之意是会员就是菁英，菁英就得办会员，而且山姆故意不用大陆常见的“精英”，而是改用草字头的“菁英”，同样是要营造一种港台风味，来凸显会员的与众不同，大家可能觉得这都年了，这种标签式营销，实在有点烂大街了，但随处可见，恰恰证明他的简单粗暴还有效，甚至可以说，正是高昂的会费，让山姆会员的含金量更足了。
年以前，山姆的会员费还只有块，涨价到是总裁文安德坚持的结果，当时集团内部大部分人都劝说不要这么干，一下子涨价多，老会员是接受不了的，但文安德却说，必须是一年元，如果有会员接受不了这个数字，那他们就不是我们的目标用户，我们需要通过这次升级去完成会员筛选，结果证明了文安德的远见。
当年山姆会员数万，续费率达到了80%，而且涨价后山姆会员的吸引力仿佛更大了，到年正式突破了万人，增长之快远超前面20年的积累，在这里，山姆销售的不仅仅是商品，更是一种身份和生活方式。
如果说90年代传统超市，满足的是中国人民对物质丰富，敞开供应的美好愿望，那30年后的会员超市，则是为新兴中产阶级打开了一扇窗，从这个创造中能够看到，典型的西方发达国家中产的模板，而在对他们的模仿中，全新的消费需求被创造了出来，当然，在创造需求的同时，山姆也没有忘记满足他们，只是相比于传统超市，山姆的营销手法一样别出心裁。
传统超市喜欢用琳琅满目的商品铺满货架，给顾客营造一种无所不有、随意挑选的购物氛围，所以一个沃尔玛超市，可能有几万甚至十几万个单品，而山姆店则完全不同，单品数量不过0左右，也就跟大型便利店相当，相比传统超市供货之丰富，山姆几乎可以用简陋二字来形容，然而，这么少的商品种类，恰恰成为了山姆的独特卖点，在精心严选的口号下，有限的单品数量成了优质的代名词。
因为大家都知道，优质的东西往往稀缺，山姆正是反向利用了这种思维，用稀缺来暗示着优质，这也能解释山姆为什么爱推新品，像什么一米五的超大乐视薯片、4.5公斤重的巨型巧克力、半米高的大泡面桶，这些稀奇古怪的玩意，一方面能产生话题引起讨论，另一方面，也让顾客觉着山姆选中的商品，别的地方买不着，这就带来的差异化和稀缺性。
另外，我们现在距离物质匮乏的年代，已经很遥远了，大超市商品丰富，所带来的吸引力和震撼感，早就不复存在，像山姆这样限制单品数量，反倒是能帮助顾客快速做出选择，一类产品就那么几种，甚至一种品牌，顾客也不用花时间挑来挑去，赶紧拿着付款就行，同时，单品减少，供应链数量也会少，山姆的货物三成还来自自家的品牌，这成本也就一降再降，这个时候，山姆就有底气端出来另外一块招牌，那就是便宜。
比如常年霸榜的山姆瑞士卷和美国大烤鸡，68块16个和39块9一只，你要说性价比吧，那确实挺有性价比的，可是顾客费劲开车跑到山姆店，总不可能就买这么一两样网红商品，在里头稍微一逛，一不小心又得花上千把块钱，在这儿瑞士卷和蛋糕就是所谓的“钩子产品”，他们会像鱼饵一样调来消费者，所以这些产品赚不赚钱，根本不重要，山姆看上的是顾客的后续购买力。
不过这几年随着本土会员超市的崛起，山姆不得不跟盒马，这类新玩家来抢人头，有时候相同单品撞上了，一样得玩命杀价，最典型的例子，就是前不久的千层榴莲蛋糕大战，山姆最开始卖，河马跟进一下降到了99，山姆一摸脑门，心想你这年轻人不讲武德，然后一刀精准刀法切到了98块9，河马微微一笑，心想这美国人忒小气了，再次出手砍到了89，山姆不服气，再少一块打到了88，河马紧跟着杀到了86，山姆再次接招，又降到了85。
两边是你来我往，打了几个回合，好像不分胜负，但是跟盒马相比，山姆还是有点底气不足，一方面降价更保守，另一方面也是山姆用的榴莲评级，要更低一些，而文化上的差异和竞争对手的区别，也让山姆所代表的美国经验，并非一定就是中国市场的最优解。
比如偏少的单品数量和过大的产品分量，就未必完全符合中国的消费现状，根据调查显示，中国的户均人口为2.62人，两到三人的小家庭占比最高，这就让山姆的大包装，偏显得大而无当，考虑到保质期和新鲜度，这类产品到底能不能算是物美价廉，也得打上一个问号，相比之下，盒马的包装则更符合小家庭的人口数量，而且会强调原产地当地口味，有个盒马村基地采购等等，中国特色要浓郁许多。
另外，完全门票式的会员制度，毕竟是上个世纪的产物，放在今天多少有点呆板，像盒马这种更强调会员附加权益，节假日打个折送个菜之类的，就明显更符合一般大众的口味，所以，虽然现在山姆还处于高速扩张期，但将来要不要为了中国消费者，做出改变，可能已经是一个近在眼前的问题，因为就像是榴莲蛋糕一样，看上它的从来不会只有一家，今天的分享到这里就结束了，对此大家有什么不同的看法，欢迎在评论区留言讨论。
